IT Value Chain Management

Bagaimana Perusahaan Melihat Kebutuhan IT Investasi Meraka

ARISANDY PURNAMA AJI

0932201674

02MAM

BINUS UNIVERSITY

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

JURUSAN MAGISTER MANAJEMEN SISTEM INFORMASI

JAKARTA

2010

BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

information technology (IT) berubah secara dramatis di tahun 2001, dimana kebutuhan IT yg meningkat berubah menjadi sangat hemat didalam investasi di bidang IT. menuju pada periode ini terjadi pembelanjaan IT – pendanaan teknologi dan gelombang investasi yang dipicu menjelang tahuqn 2000 dimana masalah IT bermunculan dan ekonomi baru berdasarkan internet.

di tahun 2000, modal belanja untuk komputer, hardware dan jaringan saja sudah melebihi investasi yang dilakukan di setiap sektor ekonomi lainnya. Lebih buruk lagi, setiap dolar yang dihabiskan untuk aset TI ini biasanya membutuhkan lagi $ 4 dalam biaya tenaga kerja untuk mengelola, dukungan, dan memelihara teknologi. Ini berarti bahwa belanja TI mencapai lebih dari $ 2 triliun di seluruh dunia pada tahun 2000, dua kali total seluruh keuntungan perusahaan.

Gambar.1 – According to the Statistical Abstracts of the United States, Table 906, spending on IT in the US in 1999

Sangat mengejutkan mendengar bahwa teknologi valuation ini bukan hanya sebagai science tetapi juga art. Alasan ini mungkin menjadi beberapa atribut / faktor yang bisa diikuti. Pertama, teknologi ini tida terlihat nyata / tida bisa dihitung. Ini sering terlihat dalam pengetahuan manusia atau di dalam phisikal aset dan sangat sulit untuk mengidentifikasi konten yg tepat dan batasan yg jelas. Kedua, value ekonomi teknologi adalah efek dari berbagai macam non teknikal faktor dan menyadari hanya telah dijual kepasar(tipping et al., 1995)

1.2. Ruang Lingkup

Paper ini akan membahas tentang cara sebuah perusahaan untuk melihat investasi IT yang harus dilakukan.

1.3. Tujuan dan Manfaat

Paper ini bertujuan untuk memaparkan kebutuhan dari sebuah perusahaan terhadap IT. Adapun manfaat yang dapat diperoleh adalah kita bisa melihat kebutuhan IT terhadap perusahaan.

1.4. Metodologi

Metode yang digunakan dalam pembuatan paper ini adalah menggunakan studi kepustakaan.

BAB II

PEMBAHASAN

2.1. Peranan IT

Pentingnya dukungan teknologi informasi (TI) bagi kelancaran bisnis suatu organsisasi atau perusahaan sudah merupakan hal yang biasa dan dipahami setiap orang. Terkadang ada beberapa orang berfikiran seberapa kritis perusahaan berfikir tentang ITnya pada saat ini. Karena tidak semua perushaaan merasa perlu untuk melakukan perubahan mendasar atau menambah investasi di bidang IT. Hal ini bisa dipahami karena banyaknya perusahaan yang sukses operasionalnya tidak mengandalkan pada pemanfaatan secara optimal ITnya. Sebaliknya sektor usaha yang faktor kunci suksesnya ditentukan sebagian besar oleh IT merasa perlu untuk selalu meninjau ulang strategi itnya sebagai bahan strategi perusahaan secara keseluruhan. Sebagai contoh, pada saat ini industri jasa keuangan : perbankan, asuransi, sekuritas, merupakan industru yang sangat tergantung pada IT. Kita bsa bayangkan bagaimana sebuah bank yang sudah punya layanan TM diseluruh nusantara bisa beroperasi dengan baik kalau infrastruktur sistem informasinya terganggu untuk wktu yang cukup lama, atau dapat pula dikatakan bahwa bagi industri perbankan, keberadaan IT sudah merupakan darah bagi kehidupan operasionalnya.

Sebaliknya, kita juga harus melihat kenyataan bahwa sekalipun sudah besar dan berskala nasional, namun karena karakter bisnis maupun sifat produknya yang tidak banyakmemerlukan keterlibatan IT, maka kelompok usaha semacam ini belum merasa perlu untukberpikir ulang terhadap strategi pemanfaatan IT sebagai bagian dari strategi perusahaan.Perusahaan manufaktur padat karya semacam pabrik rokok, tekstil, dan properti merupakan contoh industri yang kurang kritis dalam memutuskan perlu tidaknya menetapkan strategy pemanfaatan IT. Bagi perusahaan kelompok ini, IT masih sering dianggap sebagai pelengkap (asesories) belum menjadi darah sebagai mana kelompok pertama di atas.

Di antara dua kelompok di atas, ada satu kelompok lagi yang mulai mengarah kepada pemanfaatan IT secara intensif, tidak saja digunakan untuk membantu sistem informasi manajemen, namun juga pada upaya efisiensi produksi dan operasional perusahaan. Pemanfaatan ERP dan aplikasi – aplikasi Real Time Production Information Systems yang digunakan untuk dan mengendalikan peralatan produksi di banyak perusahaan manufaktur menunjukkan adanya itikad meningkatkan efisiensi produksi.

2.2. Menentukan Kebutuhan Yang Tepat Untuk Investasi IT

patokan atau ukuran untuk menentukan bahwa sebuah perusahaan membutuhkan IT, yang haus dilakukan pertama kali adalah, jika secara horizontal manajemen mulai menyadari bahwa kinerja perusahaan jauh tertinggal dengan perusahaan sejenisnya, sementara setelah dilakukan uji kedalam, kondisi – kondisi (1) dimana sebagian proses operasionalnya (produksi, pemasaran, keuangan, dll) sudah bersifat repetitif; (2) kinerja perusahaan tidak dapat ditingkatkan lagi output ya dengan penambahan input manusia; (3) marginal cost cenderung meningkat sementara marginal revenue tetap/flat. atau karakter perusahaan yang tidak dapat beroperasi bila tidak ada peralatan IT. perusahaan yang tergolong dalam kelompok ini misalnya: internet service provider (ISP), pengembang aplikasi software, perusahaan jaringan dna jasa telekomunikasi, perbankan PLN dan penerbangan.

2.3. Kapan Waktu Yang Tepat Untuk Investasi IT

Langkah langkah yang bisa dilakukan sebuah perusahaan sebelum melakukan investasi / implementasi IT, dengan cara menentukan sasaran dan tingkat kebutuhan. Hal pertama yang perlu diperhatikan ketika perusahaan bermaksud menambah investasinya untuk peralatan IT adalah dengan menjawab pertanyaan apakah IT nantinya akan berperan sebagai darah yang harus ada dan menghidupi perusahaan, atau hanya sebagai pelengkap yang mempercantik ” wajah” perusahaan, dengan kata lain, tidak ada IT,pun perusahaan dapat tetap beroperasi dengan baik. Untuk menjawab pertanyaan ini dengan baik, tentunya manajemen harus terlebih dahulu memahami dengan benar karakteristik bisnisnya, lingkungan usaha dan sasaran pengembangan perusahaan kedepan.

Selanjutnya, menentukan ruang lingkup(scope), kompleksitas, dan tentu saja jenis peralatan serta besaran investasi yang akan ditanamkan. Ruang lingkup tidak hanya pada desain aplikasi dan sistem informasi yang akan dibangun, tetapi termasuk juga perubahan struktur, dan tata laksana organisasi yang harus disesuaikan sedemikian rupa sejalan dengan investasi IT. Banyak perusahaan yang ketika memutuskan untuk investasi IT, tidak memperhatikan hal ini. Sementara IT akan menjadi darah bagi operasional perusahaan, sehingga yang muncul adalah adanya kesan bagian sistem informasi dan peralatan IT,nya sebagai pelengkap saja, bukan bagian strategis dari rantai nilai yang hendak diserahkan kepada pelanggan.

Jika ruang lingkup, detail desain sistem informasi, dna tahapan implementasi sudah disepakati, langkah berikutnya adalah menetapkan ukuran keberhasilan/kegagalan dari investasi IT tersebut secara kuantitatif, bukan secara kualitatif sebagaimana sering dilakukan pada saat ini. Sasaran keberhasilan setelah adanya investasi IT harus ditetapkan. Demikian pula perlu ditetapkan apakah operasional dari investasi ini akan dipisah dari aktifitas perusahaan dalam suatu sub dengan account tersendiri atau tetap sebagai bagian/divisi dari perusahaan. Pemisahan ini perlu untuk mengetahui efisiensi dan efektivitas investasi IT. Kelemahan mendasar pada perusahaan yang tidak memisahkan divisi IT seringkali berpangkal pada tidak disediakannya account (cost center) khusus yang digunakan untuk mencatat biaya dan kontribusi revenue yang terjadi dari investasi IT ini.

Khusus mengenai tahapan implementasi, hal yang seringkali luput dari perhatian manajemen adalah model – model implementasi akan mempengaruhi tingkat keberhasilan dari investasi IT itu sendiri. Sering kali terjadi, akibat dari rendahnya kualitas perencanaan ketika memasuki tahap implementasi terjadi perubahan – perubahan pada berbagai hal. Sayangnya, ketika merubah – karena disesuaikan dengan kondisi lapangan – perubahan ini tidak didokumentasikan dengan baik, atau manajemen tidak lagi menghitung dengan cermat dampak yang akan muncul dari perubahan yang dilakukan, sementara top manajemen masih menggunakan acuan lama sebelum dirubah. Ketika terjadi kinerja yang tidak sesuai dengan rencana semula, maka wajar saja jika top manajemen menyalahkan bawahan yang bertanggung jawab, atau menyalahkan IT itu sendiri

2.4. Bagaimana Cara Menghitung ROI (Return On Investment)

Return on investment (ROI) imbalan/ pengembalian sejumlah nilai uang yang dapat dihasilkan nanti atas kegiatan pengorbanan sejumlah nilai uang tertentu saat ini dalam suatu kegiatan. Dalam hal ini return yang dimaksud dapat dengan mudah dikenali, dapat berupa dividen, profit dan dihitung dalam persen untuk setiap kegiatan investasi. Return On Investment bisa dinilai dalam IT dan hanya bersifat dari return yang diharapkan dari investasi IT tidak mudah diidentifikasi. Investasi TI seperti implementasi ERP, e-business solution, knowleage management solution, Custumer Relationship Management memerlukan investasi software, hardware, konsultansi, pelatihan dan infrastruktur komunikasi. Sehingga sangat sulit membuat kaitan antara investasi secara spesifik terhadap benefit yang diperoleh.

Pendapat Michael E. Porter mengatakan bahwa investasi di TI memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan, karena investasi TI yang melekat dalam rangkai nilai (value chain) perusahaan potensial untuk menciptakan keunggulan bersaing.

Tujuan dari perusahaan adopsi IT :

• Operational Efectiveness yang diartikan dapat melakukan aktivitas yang sama lebih baik dari pesaing dan

• Strategic positioning yang diartikan dapat melakukan kegiatan yang berbeda atau melakukan kegiatan yang sama dengan cara yang berbeda

Tahapan Penetapan ROI

1. Mengenali dan mengidentifikasi inefisiensi sistem saat ini. Misalnya: Jam kerja tinggi untuk pekerjaan sederhana, duplikasi pekerjaan, jam supervisi tinggi, laporan tidak reliable, masalah skalabilitas dan sebagainya.
2. Definisikan kebutuhan proses bisnis. Nyatakan dengan jelas kebutuhan bisnis masa datang dan lakukan pencocokan proses bisnis dengan solusi TI.
3. Lakukan penilaian kualitatif melalui survey / kuesioner. Benefit secara keseluruhan dibuat berbentuk feedback rating matrix yang dapat terdiri dari parameter efisiensi yang diharapkan dalam proses internal, customer relationship management dan good governance.
4. Lakukan penilaian kuantitatif melalui collective forecasting. Setiap benefit dikuantifisir melalui proses estimasi / measurement ratio. Sebagai contoh: dalam kasus solusi CRM estimasi peningkatan dalam layanan customer dapat diukur

Secara teoritis, dan dengan pendekatan sederhana, bandingkan saja ROI sebelum dan sesudah implementasi IT, selisihnya adalah ROI karena ada investasi IT. Permasalahannya menjadi tidak sederhana karena :

1. Adanya ketidak jelasan divisi IT, ada yang menempatkan sebagai cost center, atau revenue center, atau profit center, dan ada pula yang menganggapnya sebagai investment center.
2. Perbedaan perlakuan terhadap investasi IT dan organisasi pengelolanya berimplikasi terhadap : penting tidaknya perlu dihitung ROI, proporsi pengitungan biaya atau pendapatan yang dihasilkan oleh divisi IT relatif terhadap laporan keuangan perusahaan.
3. Ketika IT sudah menjadi bagian integral dari operasional perusahaan, terjadi kesulitan untuk memisahkan proporsi penentu biaya ( cost driver ) mana yang dari IT, dan mana yang dari lainnya. Hal ini terutama dirasakan pada perusahaan yang menerapkan cost-based pricing.

Jika sejak awal (tahap perencanaan) dan seterusnya hingga operasional, semua biaya (investasi dan operasional) dan pendapatan dipisahkan dari akun lainnya, serta ada prosedur pemisahan biaya dari suatu layanan atau produk dimana didalamnya terdapat unsur IT, maka penghitungan ROI IT menjadi mudah. Sayangnya untuk menjalankan strategi semacam ini diperlukan tambahan pekerjaan yang luar biasa susahnya, sehingga ada atau tidaknya ROI IT bukan menjadi perhatian utama.

ROI menjadi strategi perusahaan memilih investasi teknologi security apa yang ingin digunakan secara optimal untuk memproteksi sistem informasi perusahaan. Perusahaan harus mampu menghitung perkiraan biaya yang dikeluarkan serta berapa lama nilai investasi itu kembali. Adapun rumus yang digunakan untuk menghitung ROI, yaitu:

BAB III

Penutup

3.1. Simpulan

Dalam menentukan bagaimana sebuah perusahaan melihat kebutuhan IT mereka, yang harus kita lihat pertama kali adalah :

1. Apakah manajemen menyadari bahwa kinerja perusahaan jauh tertinggal dengan kompetitornya ?
2. Atau melihat karakter perusahaan yang tidak bisa beroperasi tanpa dukungan dan bantuan dari hardware dan software IT.
3. Dan pada saat apa perusahaan harus berani investasi di bidang IT

3.2. Saran

Saran yang bisa diterapkan apabila ingin menerapkan kebutuhan IT didalam perusahaan :

1. Adanya kebutuhan IT dari semua element yang ada didalam perusahaan tersebut.
2. Perusahaan bukan lagi menempatkan IT sebagai “pemanis” atau support dalam mendukung proses bisnisnya tetapi menjadi core bisnis perusahaan tersebut.
3. Perusahaan bisa menggunakan informasi dengan sebaik mungkin agar dapat digunakan untuk menunjang proses bisnis perusahaan

DAFTAR PUSTAKA

Dray, S., Karat, C.M.,  Rosenberg, D., Siegel, D.  & Wixon, D.. (2005, 04) Panels: Is ROI an effective approach for persuading decision-makers of the value of user-centered design?. CHI ’05 extended abstracts on Human factors in computing systems.

Hallett, Tony. “For productive staff, IT ROI is key.” Silicon.com, November 29, 2002.

Hamblen, Matt. “In search of ROI measurements.” Computerworld, March 25, 2002.

Ketika Juragan Rokok Membangun Sistem TI

Posted By admin On January 8, 2004 @ 12:00 am In Business Update

Zentha Windrardini sempat merasakan betapa berat pekerjaannya sebagai Kepala Departemen Logistik PT HM Sampoerna (HMS). Ini lantaran beberapa rutinitas kerja harian yang selalu dilakukannya bersama anak buahnya — salah satunya meng-update dan mengonsolidasi data harian ? sungguh merepotkan. Maklum, data harian biasanya baru diterima di akhir hari kerja. Selain itu, dikatakan Zentha, “Prosesnya cukup njelimet lantaran data yang harus dikonsolidasi demikian banyak.”

Data yang banyak itu pun mesti dikonsolidasikan dengan program berbasis FoxPro lewat input manual satu per satu. “Bisa dibayangkan repotnya kalau jumlah data itu mencapai ribuan,” tambahnya. Tak heran, Zentha bersama anak buahnya harus rela lembur hingga tengah malam sekadar menyelesaikan laporan data produksi tersebut.

Itu cerita lama. Zentha pun tak perlu lagi kewalahan menangani tanggung jawabnya itu. Harap maklum, kini proses update dan konsolidasi data bisa dilakukan lebih cepat lantaran semua departemen — termasuk Departemen Logistik — di lingkungan HMS sudah difasilitasi sistem teknologi Informasi (TI) yang jauh lebih maju.

Peletakan fondasi sistem TI yang lebih maju ini sebenarnya dimulai sejak 1992. Waktu itu, HMS mengevaluasi sistem lamanya. Selanjutnya, pada 1993-94, HMS melakukan inventarisasi dan konsolidasi berbagai unsur TI yang diperlukan. Setahun kemudian, 1995, dilakukan peralihan dari pola local area network ke wide area network.

Aplikasi bisnis korporat menjadi fokus perhatian berikutnya. Maka, pada 1996, mulai dilakukan studi terhadap fitur-fitur software yang dianggap sesuai dengan kebutuhan operasional HMS. Internet, buku kuning dan brosur-brosur, digunakan untuk menjaring vendor software yang dianggap sanggup memenuhi permintaan HMS.

Setelah melewati pencarian, beberapa vendor yang dianggap mumpuni diundang ke HMS untuk mempresentasikan keunggulan produk masing-masing. “Setelah kami lakukan proses skrining sekitar 6 bulan, dengan melihat fungsionalitasnya, tiga penyedia aplikasi masuk dalam short list, termasuk Oracle dan BPCS,” ungkap Kris Darwin, Kepala Solusi Bisnis HMS.

Untuk memilih pemenang, HMS menyaring melalui aspek teknis operasional, fungsionalitas, track record sang vendor, serta local support-nya. Harapannya, sang pemenang tidak hanya men-support sistem TI HMS dalam jangka pendek, tapi juga jangka panjang. ?Dari proses ini, akhirnya kami putuskan menggunakan aplikasi ERP (enterprise resource planning) Oracle,” kata Kris.

Sayangnya, Kris tidak bersedia membeberkan total investasi TI yang dibenamkan hingga saat ini, termasuk biaya untuk implementasi ERP. Ia hanya menyebutkan, dari total investasi TI yang dianggarkan, 80%-nya diserap untuk menghadirkan aplikasi ERP.

Itu pun, tidak semua keinginan (termasuk fitur-fitur yang dibutuhkan) HMS mampu diakomodasi aplikasi Oracle. “Karena itu, 20% fitur yang tidak tersedia tapi dibutuhkan HMS terpaksa kami kembangkan sendiri,” ujar Kris.

Adapun sekitar 20% dari biaya investasi dialokasikan untuk pengadaan peranti keras, dari server, personal computer (CPU dan monitor), sampai infrastruktur jaringan (kabel, hub/switch, router, dan lain-lain). Nah, untuk vendor peranti keras ini, yang dipakai beragam: HP, Cisco, dan sebagainya. Menurut Kris, ini dilakukan agar HMS tidak tergantung pada satu vendor dan memperoleh harga paling kompetitif.

Dalam proses implementasinya, tidak semua modul ERP digarap bersamaan. Menurut Kris, pihaknya khawatir bila diterapkan bersamaan, yang muncul bukannya efisiensi dan penerimaan dari para user, tapi malah penolakan. “Sebab, implementasi TI itu kan berkaitan dengan perubahan kultur perusahaan,” katanya.

Maka, pada tahap awal (1997), HMS hanya mengimplementasikan modul Finance. Tujuan sampingnya, mendeteksi respons user dan melokalisasi penolakan bila terjadi agar tidak sampai mengganggu aktivitas HMS secara keseluruhan. Nyatanya, meskipun telah melalui proses pelatihan, penolakan dari sebagian user memang benar terjadi. “Tapi, setelah kami melakukan komunikasi intensif dibantu konsultan, masalah tersebut perlahan-lahan berhasil kami atasi,” Kris menuturkan.

Sukses implementasi modul tersebut kemudian ditindaklanjuti dengan penerapan modul lain pada tahun yang sama, yakni pengembangan SDM dan manufakturing (termasuk aplikasi/fitur Warehousing, Inventory dan Ordering). Namun, memasuki 1998, rencana implementasi modul lainnya sempat terhenti. Penyebabnya, krismon. HMS, seperti perusahaan besar lain di Tanah Air, ikut merasakan tamparannya, sehingga terpaksa menghentikan beberapa program investasi, termasuk di bidang TI.

Memasuki tahun 2000, begitu kondisi ekonomi Indonesia mulai kelihatan pulih, proyek ini dilanjutkan. Modul Costing pun diimplementasikan. Dilanjutkan pada 2002 dengan penerapan modul Planning (dari material hingga finished goods). “Implementasi kami baru bisa dikatakan mapan sejak 2002,” ujar Kris.

Menurut eksekutif yang pernah berkarier di DHL Indonesia itu, tatkala semua sistem di tubuh HMS sudah terintegrasi, ada banyak keuntungan yang bisa diraih. Ia mencontohkan, dulu untuk membuat rokok dibutuhkan resep tertentu. Katakanlah berisi A, B dan C. Pada waktu tertentu, karena mengikuti perubahan permintaan pasar, isi resep diubah. Bagian produksi pun melakukan perubahan berdasarkan memo bagian pengembangan. Sementara itu, bagian keuangan menghitung dampak perubahan isi resep terhadap biaya produksi. Katakanlah, hasil penghitungan ternyata menunjukkan ketidakcocokan biaya produksi, maka bagian keuangan langsung menulis memo untuk menghentikan produksi. Akibatnya, rokok yang sudah diproduksi tidak dipasarkan. Dan, berubah menjadi beban. “Inilah yang sering terjadi (sebelumnya),” kata Kris.

Ia melanjutkan, sering juga terjadi, proses produksi menunggu memo bagian keuangan, sehingga bagian produksi berada dalam kondisi off (tak beroperasi). Padahal, beban penyusutan atas mesin dan tenaga kerja, terus berjalan. Dengan begitu, proses operasional menjadi tidak efisien. “Tapi, dengan sistem terintegrasi, hal itu bisa dihindari. Karena komunikasi data dapat dilakukan seketika, dan kalau terjadi ketidakcocokan bisa langsung dikoordinasikan dengan cepat,” ia menjelaskan.

Contoh manfaat lainnya, dalam proses approval. Katakanlah, seorang staf membutuhkan komputer baru, karena yang lama sudah tidak memenuhi syarat. Yang dilakukan si staf tinggal mengajukan permintaan via jaringan elektronik. Sang pimpinan langsung, di mana pun dia berada, dapat mengecek via jaringan elektronik, dikoordinasikan dengan bagian TI. “Dulu kan tidak. Kalau pimpinan tidak ada di tempat, proses approval otomatis akan terhenti,” ujar Kris.

Ringkasnya, semua bagian atau departemen di lingkungan HMS saat ini bisa merasakan dampak positif implementasi TI. Manfaatnya, berupa kecepatan, akurasi, dan kontrol atas keamanan data. ?Ujung-ujungnya, ini juga terasa dalam hal pengambilan keputusan investasi,? kata Kris. Misalnya, bagian produksi mengusulkan penambahan mesin baru guna mengimbangi permintaan pasar yang terus meningkat. Dulu, karena tidak bisa mengetahui secara seketika ada-tidaknya idle capacity, keputusan manajemen tidak bisa langsung diterbitkan. Sekarang, di mana pun dan kapan pun, manajemen dapat lebih cepat mengambil keputusan, karena semua data yang dibutuhkan dapat diketahui seketika.

Enaknya, seperti diakui Kris, dalam membangun sistem TI di perusahaan sekelas HMS, pihaknya tidak melakukan sendiri, tapi dibantu vendor dan konsultan TI. Manajemen tinggal memantau apakah proses pembangunan itu tepat waktu dan tepat anggaran. Toh, ia mengakui, hal tersulit adalah proses implementasinya di lapangan. Menurutnya, itu pula yang membuat HMS membutuhkan waktu sekitar tiga tahun untuk mengimplementasikan modul-modul TI hingga berada dalam posisi mapan seperti sekarang. “Bohong besar jika dikatakan ada perusahaan yang bisa langsung mapan sistem TI-nya hanya dalam waktu 6 bulan implementasi,” ujarnya.

Meski mengaku sudah cukup lumayan, Kris mengatakan, sistem TI di HMS akan dikembangkan secara lebih baik lagi. Untuk menunjang pengembangan ini, Divisi TI HMS akan dipisah dari sang induk menjadi perusahaan tersendiri.

Selama ini, urusan TI berada di bawah Divisi Sistem Informasi Manajemen (SIM). Beragam aspek TI dikelolanya, dari infrastruktur jaringan, kegiatan operasional, aplikasi, hingga pengadaan peranti TI. Divisi SIM HMS memiliki empat departemen — masing-masing dipimpin seorang manajer — yang mengatur serangkaian fungsi organisasi TI, yakni Departemen Operasional TI dan Layanan Pelanggan, Departemen Sistem Informasi, Departemen Layanan Groupware dan Departemen Logistik TI. Dengan dijadikannya Divisi TI sebagai perusahaan tersendiri, menurut Kris, nantinya HMS tidak lagi direpotkan urusan TI, sehingga bisa fokus pada bisnis intinya sebagai produsen rokok.

1. Apa bisnis utama organisasi? dan berikan profil singkat organisasi!

Jawab :

Bisnis utama dari organisasi ini adalah menjual rokok kretek linting tangan

Sejarah perusahaan dan profil singkat organisasi ini adalah sebagai berikut, PT HM Sampoerna Tbk dimulai pada tahun 1913 oleh Liem Seeng Tee, seorang imigran asal cina. Ia mulai membuat dan menjual rokok kretek linting tangan di rumaunya di surabaya, indonesia. Perusahaan kecilnya tersebut merupakan salah satu perusahaan pertama yang memproduksi dan memasarkan rokok kretek dan rokok putih secara komersial. Karena semakin berkembang Liem Seeng Tee, mengganti nama keluargadan perusahaannya menjadi Sampoerna.

Kemudian pada masa perang dunia II dan penjajahan jepang, Liem Seeng Tee ditahan dan usahanya ditutup oleh penjajah. Tetapi setelah perang berakhir, ia dibebaskan dan memulai usahanya kembali, kemudian ia wafat dan setelah 3 tahun kematiannya perusahaan ini terancam bangkrut. Kemudian pada tahun tersebut Aga Sampoerna ( putra kedua Liem Sieng Tee) mengambil alih dan menjalankan perusahaan ini dan berhasil membangunnya kembali.

Kemudian pada tahun 1978 PT HM Sampoerna menjadi perseroan publik dengan struktur perseroan modern dan memluai masa investasi dan ekspansi. Dan dalam perkembangannya perusahaan ini berhasil memperkuat posisinya sebagai salah satu produsen rokok kretek terkemuka di Indonesia.

Kemudian pada bulan mei 2005, PT. Philip Morris Indonesia ( anak perusahaan Philip Morris International Inc.) mengakuisisi mayoritas kepemilikan PT. HM Sampoerna

2. Apa yang menjadi permasalahan atau business objective atau strategi organisasi yang ingin diselesaikan/dicapai?

Jawab :

Yang menjadi permasalahan atau business objective atau strategi organisasi adalah sistem yang tidak terintegrasi dengan baik sehingga menyulitkan operator dalam mengupdate dan mengkonsolidasi data setiap hari. Karena biasanya data baru bisa diterima di akhir jam kerja setelah proses produksi selesai. Dan prosesnya pun cukup sulit lantaran data yangdihasilkan tidak sedikit sehingga membuat para operator harus rela lembur hingga larut malam sekedar menyelesaikan laporan data produksi

3. Analisa Strenght, Weakness, Opportunities and Threats (SWOT)

SWOT dari PT. HM Sampoerna, dapat diuraikan sebagai berikut :

• Strenght

Setiap perusahaan harus mengetahui kekuatan yang dimiliki dan dapat membandingkan kekuatan tersebut dengan kekuatan para pesaing dan selalu menilai kekuatan itu secara berkala.

Dalam kasus pada PT. HM Sampoerna kekuatan yang dimilikinya adalah :

1. Kualitas Bahan Baku.
2. Menguasai pasar
3. Kredibilitas Perusahaan
4. Budaya Perusahaan.
5. Nilai capital yang besar

• Weakness

Kelemahan atau masalah yang dihadapi oleh perusahaan kadang bisa membuat gagalnya suatu rencana bisnis dan bukan karena masing – masing bagian tidak memiliki kekuatan yang dibutuhkan, melainkan bagian – bagian tersebut tidak bekerja sama sebagai suatu tim.

Dalam kasus pada PT. HM Sampoerna Weakness yang dimilikinya adalah :

1. Harga yang cukup mahal
2. Kurang diminatinya produk rokok SKM mild di Internasional
3. Membutuhkan modal besar untuk event.
4. Lambatnya pertumbuhan rokok Avolution

• Opportunities

Peluang penjualan adalah suatu kebutuhan dimana perusahaan dapat bergerak dengan memperoleh laba. Peluang dapat dicatat dan dipilih menurut daya tariknya dan kemungkinan berhasilnya.

Dalam kasus pada PT. HM Sampoerna Opportunities yang dimilikinya adalah :

1. Masuknya Philip Morris sebagai mitra bisnis Masuknya Philip Morris yang notabenenya termasuk perusahaan rokok besar dunia, memudahkan sampoerna untuk mengekspansi bisnisnya ke International melalui bantuan perusahaan Philip Morris.
2. Trend pasar positif untuk rokok Low Tar Low Nicotine (LTLN) di Indonesia
3. Perlu diketahui lagi bahwa rokok akan menyebabkan kecanduan dan kecanduan tersebut tidak hanya karena rokoknya tetapi juga karena rasa yang diberikan oleh rokok tersebut, kecanduan tersebut membuat seseorang tidak bias pindah ke produk lain. Dilihat dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa perokok telah menjadi menyumbang laba tetap untuk perusahan rokok. Meningkatnya jumlah anak muda yang merokok dan banyak strategi yang diluncurkan produsen LTLN untuk menarik para anak muda dengan event music menyebabkan banyaknya anak muda yang menggemari rokok LTLN, memberikan angin perubahan untuk industry rokok dimasa mendatang karena anak muda yang merokok LTLN saat ini tidak bias pindah ke merk lain dikarenakan dia sudah candu dari rasa yang diberikan rokok tersebut. Tingginya kesadaran kesehatan masyarakat dan gaya hidup yang menganggap rokok LTLN lebih keren memungkinkan perubahan trend pada industry rokok.
4. Banyaknya spot yang terdapat pada event untuk mempromosikan produk baru
5. Banyaknya event yang diadakan sampoerna menjadi kesempatan bagi sampoerna untuk mempromosikan produk baru tanpa dipungut biaya advertising. Dengan banyaknya event, akan meningkatkan brand awareness yang dimiliki produk tersbut sehingga memudahkan produk itu dikenal dan diingat customer.
6. Kemungkinan produk baru

• Threats

Sebagian perkembangan dalam lingkungan eksternal merupakan ancaman. Ancaman lingkungan adalah tantangan akibat kecenderungan yang tidak menguntungkan atau perkembangan yang akan mengurangi penjualan dan laba bila tidak dilakukan gerakan penjualan defensif

Dalam kasus pada PT. HM Sampoerna Threats yang dimilikinya adalah :

1. Regulasi dan perda mengenai anti-rokok
2. Kompetitor dari rokok jenis Mild
3. Tingginya pajak rokok

PAPER

INTERNET BUSINESS AND MANAGEMENT

SIX STEP CASE

ANALYZE FRAMEWORK

(CASE STUDY IBM)

COMPANY HISTORY

IBM didirikan pada tahun 1911 sebagai computing-tabulating-recording dalam sebuah merger dari 3 perusahaan yang berawal dari 1890. 3 tahun kemudian Thomas J Watson mengambil alih menjadi president dan membuat budaya kerja pada IBM menjadi:

• Ungkapan lifetime employee
• Etos kerja yang dinyatakan dalam slogan “THINK” atau berpikir.

Perusahaan melakukan ekspansi secara internasional dan mengadopsi pada tahun 1924. Watson memimpin perusahaan hampir 40 tahun kesuksesan. Dan pada masa era computer pada tahun 1952 ia berpaling kepemimpinan pada putranya Thomas Watson .Jr.

Dibawah Watson, Jr. IBM muncul secara dominan di dalam dunia perusahaan computer selama 20 tahun karena mereka yang pertama mempelopori computer language seperti fortran yang dapat memproduksi sistem komputasi yang disesuaikan seperti mesin kasir, ATM, dan lain sebagainya. Dan perusahaan ini terus Berjaya sampai dengan 1980 hingga sampai ada ucapan “NO BODY GOT FIRED FOR BUYING IBM”

Pada tahun 1990, IBM kedua perusahaan paling menguntungkan di dunia, dengan pendapatan bersih $ 6 miliar pada penjualan $ 69 miliar. Sebuah transformasi yang bertujuan menempatkan perusahaan lebih besar sukses itu hampir selesai. Untuk pemimpin dunia dalam industri yang akan terus tumbuh spektakuler, masa depan tampak sangat menjanjikan.

SWOT ANALYSIS

1. Strength

• Sales team yang kuat
• Brand awareness yang kuat
• Pengalaman dalam bidang mainframe yang tinggi

2. Weakness

• Banyaknya proses bisnis yang berbeda untuk mencapai tujuan yang sama diberbagai perusahaan.
• Kompleksitas unit bisnis

3. Opportunity

• IBM sudha terlanjur besar dan terkenal
• Customer sudah banyak, dan loyal

4. Threat

• Pesaing mengeluarkan produk yang lebih murah
• Hubungan dengan customer sempat memburuk

PROBLEM STATEMENT

Memasuki awal tahun 80-90an IBM mulai dilanda dengan masalah pertamanya dimulai pada tahun puncak 1984 karena walaupun perusahaan masih menguntungkan akan tetapi pengembalian penjualan, aset, dan ekuitas melemah.

Menurut Akers IBM mempunyai masalah dengan competitor mereka dikarenakan produk yang yang masuk kepasar lebih cepat dengan harga yang lebih kompetitif dan survey memperlihatkan dari lemahnya relationship dengan customer dikarenakan perusahaan denagn warisan mainframe tidak dapat beroperasi dengan tekhnologi saat itu termasuk IBM sendiri.

Untuk menangani hal itu Akers menyusun rencana produk yang ditujukan untuk meningkatkan daya saing dengan cara meningkatkan hubungan dengan pelanggan, dan memperkuat efisiensi structural. Pada tahun 1988 perusahaan melakukan reorganisasi di seluruh perusahaan mengoreksi sebuah misalignment antara alokasi sumber daya dan tren pasar. Melakukan desentralisasi dan mendorong semua perusahaan untuk kualitas six sigma. Dan pada akhirnya terjadi pemangkasan karyawan sampai 20.000 karyawan dan penutupan 19 pabrik.

Sampai dengan tahun 1990 perusahaan terlihat seperti membuahkan hasil. Financial kembali membaik, siklus melalui semua perusahaan melakukan improvisasi.

Tetapi pada tahun 1991-1993 IBM banyak mengalami kerugian sebesar   $16 miliar, ini adalah akibat dari melemahnya permintaan untuk mainframe inti dan semakin melemahnya relationship dengan customer.

Pada saat pertama mengetahui penurunan profit IBM juga sudah melakukan beberapa tindakan namun tidak membuahkan hasil yang memuaskan seperti Dengan kedatangan keuangan kabar buruk, Akers dan timnya baru upaya untuk menghilangkan biaya dari struktur perusahaan. Tunjangan karyawan (misalnya, pusat kebugaran keanggotaan) dipotong kembali. Beberapa layanan berbagi dalam IBM yang mengalami persaingan eksternal.  $ 3,7 milyar dana digunakan untuk keperubahan kepemimpinan telah diposting dan seri baru pengurangan personil dimulai, berfokus pada bisnis mainframe.

DEVELOPMENT OF ALTERNATIVES

IBM mengambil langkah strategis pada tahun 1993-1999 dengan mengangkat Louis v gartner sebagai CEO dan dengan langkah yang dapat mengembalikan kembali keuntungan perusahaan. Langkah2 yang dilakukan adalah:

• Mengubah perusahaan dengan karyawan baru
• Mengusulkan mendatangkan investor
• Perubahan pemimpin : restrukturisasi, fasilitas
• Dari sisi produk : IBM menganalisa market, yg lebih mengutamakan kebutuhan customer
• Behaviour dirubah
• Sales team sangat kuat, target market nasional berubah menjadi global
• CIO “tidak lagi berfokus pada penjualan product tapi menjual solusi ke customer”

EVALUATION OF ALTERNATIVES

IBM berhasil menunjukan perbaikan pada tahun 1994 dan kembali menjadi stabil pada tahun 1995.

Manajemen pengetahuan (Bahasa Inggris: knowledge management) adalah suatu rangkaian kegiatan yang digunakan oleh organisasi atau perusahaan untuk mengidentifikasi, menciptakan, menjelaskan, dan mendistribusikan pengetahuan untuk digunakan kembali, diketahui, dan dipelajari di dalam organisasi. Kegiatan ini biasanya terkait dengan objektif organisasi dan ditujukan untuk mencapai suatu hasil tertentu seperti pengetahuan bersama, peningkatan kinerja, keunggulan kompetitif, atau tingkat inovasi yang lebih tinggi.

Terdapat empat alasan utama mengapa KM menjadi sangat penting dalam menjalankan organisasi (Dalkir, 2005) :

1. Globalization of business, yang menyebabkan organisasi harus menerapkan segala sesuatu yang bersifat global dalam lingkungan kerjanya, seperti multisite, multilanguage dan multicultural.
2. Learner organizations. Globalisasi menuntut organisasi untuk bergerak lebih cepat, namun juga membutuhkan pekerja yang cerdas, yang mau belajar untuk maju dan memperbaiki diri.
3. “Corporate amnesia”. Pada masa dimana segalanya menjadi lebih mudah dan dekat, membuat seseorang dapat hidup dalam berbagai macam komunitas, dalam jangka waktu yang berbeda. Keadaaan ini menyebabkan menurunnya kemampuan pembelajaran dalam organisasi, jika pengetahuan tersebut tidak diolah dengan baik.
4. Technological advanced. Teknologi membuat komunikasi menjadi semakin mudah, menyebabkan ekspetasi seseorang terhadap sesuatu berubah, misalnya laporan yang dulu diterbitkan setiap bulan, dituntut untuk diterbitkan setiap minggu, atau setiap hari dengan adanya kemudahan yang ditawarkan oleh teknologi. Hal ini menyebabkan seseorang dituntut untuk terus belajar.

Selain itu, KM juga memiliki manfaat bagi setiap individu yang ada dalam organisasi tersebut, antara lain:

1. Meningkatkan kinerja individu tersebut, karena dengan adanya KM, banyak pekerjaan yang dapat diselesaikan tanpa menunggu pihak lain.
2. Meningkatknya sense of belonging terhadap organisasi, karena dengan adanya kegiatan knowledge sharing, pemberian penghargaan dan lain sebagainya, menjadikan hubungan antar karyawan dan karyawan dengan organisasi menjadi lebih baik.
3. Dengan adanya ‘paksaan’ untuk belajar, membuat seseorang memiliki pengatahuan yang up-to-date.

Dengan terbentuknya individu yang mau belajar dan berbagi, secara otomatis akan terbentuk suasana kerja yang nyaman dan produktif, yang berdampak positif bagi kelangsungan hidup organisasi tersebut.

Online TMV Self Assessment – Part 2 – Attempt 2

1 Business Value of IT is which IT contibutes to :
Choose one answer.
a. business objectives and business process
b. business process and business strategy
c. business objectives and business strategy
d. all of above

2 which one is not a part of IT Balanced Scorecard perspectives :
Choose one answer.
a. customer perspective
b. corporate contribution
c. user Orientation
d. Future Orientation

3 Effectiveness of IT is effectively support to :
Choose one answer.
a. employee
b. business process
c. business process, activity, employee
d. activities

4 Porter’s value chain can be translated into IT supply processes
Answer:
True
False

5 Which one is not part of the measurement of value
Choose one answer.
a. Business Value of IT
b. Effectiveness and Efficiency of IT Supply
c. Business Planning
d. Effectiveness of IT

6The concept of IT Balanced Scorecard is the same with Kaplan and Norton Balanced Score card concept
Answer:
True
False

7 which one  is not a part of Kaplan and Norton Balanced scorecard :
Choose one answer.
a. finance perspective
b. user Orientation Perspective
c. Internal Business process persepctive
d. customer perspective

8 the delivereables of business management are :
Choose one answer.
a. business process
b. Business activities
c. allocation of resources
d. all of above

9 IT Infrastructure Management, often named Data Center Management abd data Communication Management
Answer:
True
False

10 All of the statement is a Part of Porter’s Value Chain – Primary activity, except :
Choose one answer.
a. Service
b. Inbound Logistic
c. Technology Development
d. Outbound Logistic

11 supply aligns with business requirement called the effectiveness of IT supply
Answer:
True
False

12 Three-layer framework concept in the BtripleE framework coming from Business management, IT management and IT Suplay management
Answer:
True
alse

13 Kaplan and Norton’s “Balanced Scorecard” concept which combine non-financial and financial performance indicator in s structured way
Answer:
True
False

14 IT Supply Management, often named system development and system maintenance
Answer:
True
False

15 Which one is not supporting activity on Porter’s value chain ..?
Choose one answer.
a. Technology Development
b. Firm Infrastructure
c. Human Resource Development
d. operation

16 supply aligns with business requirement called the effectiveness of IT supply, and is carried out efficiently called the efficiency of IT Supply
Answer:
True
False

17 Client Support, often named End User Computing and helpdesk to support external organization
Answer:
True
False

18 IT Development Management, often named management of the IT Organization.
Answer:
True
False

19 Both effectiveness and efficiency of IT Supply, all of the statement can be determined for the main IT supply process, except :
Choose one answer.
a. IT Development Management
b. IT Project Management
c. IT Infrastructure Management
d. IT Supply Management

20 Keeping a company’s IT resources aligned with business goals is the primary responsibility of:
Choose one answer.
a. the CEO
b. virtual teams.
c. the CIO.
d. the project sponsor

Nilai 60

yiay…

berhasil juga buat blog..

Welcome to Binusian blog. This is your first post. Edit or delete it, then start blogging! Happy Blogging 🙂

Binusian Link

BEEBLOGGER FORUM

BINUS CENTER

BINUS CORPORATE

BINUS INTERNATIONAL

BINUS ONLINE LEARNING

BINUS BUSINESS SCHOOL

BINUS SCHOOL

BINUS UNIVERSITY

« Older Posts